Fouten die leiders maken tijdens een crisis 

Eén van de moeilijkste dingen die een leider kan tegenkomen, is leiding geven met de juiste mentaliteit ten tijde van een crisis.

Het is niet makkelijk.

Tijdens mijn militaire carrière heb ik leiding moeten geven tijdens veel crisissen… en ik heb op die momenten genoeg fouten gemaakt. In 2004, in Afghanistan, was één van mijn beste vrienden een commandant die verschillende eenheden in een gevecht in een zuidelijke provincie had ingezet. Hun helikopter werd letterlijk onder hen vandaan geschoten.

Het veranderde de aard van de hele operatie. We hadden een neergehaalde helikopter. We hadden piloten op de grond en een aantal gewonde mannen. Het was een reddingsmissie geworden.

Ik kende alle jongens die zich die dag op de grond bevonden, maar wat steeds in mijn gedachten binnensloop, was dat mijn beste vriend er één van was. Dat zorgde niet alleen voor afleiding, maar het beïnvloedde mijn gedrag op een manier die niet per se nuttig was. Het veranderde mijn denkwijze volledig. Het manifesteerde zich bij mij door de eerste momenten overdreven veel met hem te communiceren, ik probeerde feedback en updates te krijgen. Ik probeerde hem gewoon te laten weten dat ik er was, totdat hij zei: “Broeder, je moet me de ruimte geven om dit te doen.” Hij moest het radio-contact verbreken.

Op dat moment realiseerde ik me dat ik vriendschap en de angst om mijn vriend te verliezen had toegestaan mijn oordeel te vertroebelen. Ik liet mijn primaire-denken domineren in een complexe situatie welke een iets ander, meer geavanceerd denkniveau vereiste. Zijn opmerking kwam binnen, ik trok me terug, evalueerde de situatie en heroriënteerde mezelf om uit te zoeken wat ik kon veranderen aan de situatie. Waarmee kan ik deze jongens nu helpen? Waar kunnen we van nut zijn vanuit het operatiecentrum? Zij rekenden erop dat ik deed wat ik moest doen.

Ik heb die dag lessen geleerd die ik sindsdien meeneem naar elke crisis. Hoe nemen we de meest effectieve mentaliteit aan om door deze moeilijke momenten heen te komen en naar situaties uit het verleden te kijken waarin leiders fouten maakten waarvan wij kunnen leren? In veel situaties zoals deze pandemie moeten we onszelf en de mensen om ons heen leiden, dus laten we die dialoog voeren.

De eerste fout is een overdreven reactie op de gebeurtenis. Onze mentaliteit moet sterk, standvastig en kalm zijn. Als er zich een crisis voordoet, moeten we de onmiddellijke dreiging oplossen en moeten we uitzoeken of we veilig zijn, net zoals we nu allemaal hebben gedaan met COVID-19. Dat is een basisreactie van de amygdala in onze hersenen. Zodra we dat doen, kunnen we een stap terug doen, een echte beoordeling maken en ons afstemmen op onze nieuwe omgeving.

Tijdens deze zich ontvouwende crisis reageren te veel leiders telkens overdreven in het moment op elke nieuwe briefing. Wat gebeurt er als we dat als leiders doen? We halen onszelf uit de strijd. We zijn niet langer geloofwaardig. We zijn overbelast, we hebben te veel gevergd, en nu zitten we zo diep in de troep dat we emotioneel betrokken raken en we niet met helderheid kunnen leiden. Die overreactie-mentaliteit is gevaarlijk.

We moeten niet vergeten dat we niet het volledige plaatje zien. Dat kunnen we niet zien, althans niet in het begin. En dat zullen we niet zien als we ons overgeven aan primaire-angst. Er zullen nieuwe feiten naar voren komen. Sommige dingen zullen niet relevant zijn. Sommige dingen zullen verdwijnen. Er zullen nieuwe dingen naar voren komen.

De tweede denkfout die ik de afgelopen weken veel te vaak heb gezien, is dat leiders in hun eigen hoofd gaan … en vast komen te zitten. We moeten mentaal afstand nemen en ons concentreren op de mensen om ons heen om buiten onszelf te komen. Als we dat kunnen, beginnen we weer relevant en herkenbaar te worden. Vastzitten in je eigen hoofd tijdens een crisis schaadt het vertrouwen en roept paniek om je heen op.

De derde denkfout is er één waar ik leiders voortdurend in zie vallen zonder zelfs maar te beseffen dat ze het hebben gedaan, en dat is dat ze zich verlaten op instinct in plaats van vaardigheid. In het eerste moment van crisis, als er een onmiddellijke bedreiging voor je is, is instinct alles, vooral als instinct is gevormd door training. Maar als je eenmaal hebt vastgesteld dat je niet voor een onmiddellijke levens- of doodsbedreiging staat, maar eerder voor een complexe bedreiging, zoals het instorten van de markt, een boze klant of iemand binnen je onderneming die ziek is geworden, dan is het absoluut belangrijk dat we vertrouwen op onze training en onze vaardigheid. We kunnen ons niet veroorloven om in een mentaliteit te vervallen die op instinct vertrouwt, als we dat moment al voorbij zijn.

Je kunt op je buikgevoel vertrouwen, maar we moeten ervoor zorgen dat je training en ervaring op een bepaald moment het voortouw nemen.

We kunnen niet vertrouwen op de mentaliteiten van instinct en emotie als enige standaard tijdens deze crisis. Het is aan ons als leiders om de beslissing te nemen om op te staan ​​en sterke leiding te geven aan onszelf, onze families, onze teams en onze gemeenschappen.

Onthoud… angst is besmettelijk, maar leiderschap ook.

Door Scott Mann

Scott Mann is een voormalige Groene Baret die gespecialiseerd is in onconventionele missies met hoge impact en het opbouwen van relaties. Hij is de oprichter van Rooftop Leadership en verschijnt regelmatig op tv en in veel gesyndiceerde radioprogramma’s. Ga voor meer informatie naar RooftopLeadership.com

Onpartijdig en onafhankelijk nieuws
The Epoch Times is onafhankelijk en op waarden gebaseerd. Wij geloven dat echte journalistiek gebaseerd is op morele principes. We richten ons op belangrijke kwesties en de impact van beleidsmaatregelen, niet op partijdigheid. We volgen niet de onethische trend van agendagestuurde journalistiek, maar gebruiken in plaats daarvan onze principes van waarheid en traditie als onze leidraad om eerlijk te rapporteren.

Origineel op 23 maart 2020 gepubliceerd op The Epoch Times: Mistakes Leaders Make During Crisis

 

 
SOORTGELIJKE ARTIKELEN